从开发到项目经理：一套可复用的甲方沟通方法论文章

前言：什么是项目经理

🙅 很多人第一次当项目经理，会误以为只是一个“催进度的人”
✅ 但实际上，项目经理的核心职责只有一个：降低不确定性

1. 什么是项目经理呢？
   项目经理（Project Manager，简称 PM）是负责项目全生命周期策划、执行、监控并确保其按时、保质、在预算范围内交付的负责人。他们是连接项目目标与日常工作的桥梁，核心职责是资源协调、风险管理和跨部门沟通，推动项目达成目标。

2. 项目经理的三层角色：

   • 对甲方：需求翻译器 + 风险缓冲层
   • 对团队：信息同步器
   • 对项目：节奏控制器

🗝️ 项目出问题，80%不是因为技术，而是因为沟通

项目经理的重要性 - AI 时代为什么更需要项目经理

这里，我们就不赘述项目经理在一个项目的生命周期中的重要性了。我们换一个层面来看项目经理的重要性。

如今，AI 发展迅速 💨 能为人们解决许多事情：

➡️ AI 在加速 “做事”，但项目经理在确保 “做对事” !

作为小白，我们该如何做呢？接下来，我们从三个方面并结合一点的案例来学习初次充当项目经理应该做什么。

如何做

我们从三个方面来学习如何有方法的做一个合格的小型项目经理

• 如何向外沟通（对甲方）
• 如何向内沟通（对老师、团队）
• 如何提升自身的能力（对自身）

1. 向外沟通

作为项目经理，和以往不同，我们需要和甲方沟通。
那么，这就存在一些问题。

• 双方联系时的方式、方法、时间都需要注意
• 你讲专业术语时，就显得不那么合适，因为对方不懂（直接上效果）
• 作为乙方，如何以不同的话术表达同一个意思并让人更好接受
• 如何和甲方建立好的信任

这些都是曾经作为开发者不那么注意的点

1.1 沟通要及时，但也要有边界

👉 “可预期的响应时间” 必 “随时在线” 更重要

如何做好 “沟通要及时，但也要有边界”

• 明确沟通时间窗口（如：7:00 - 20:30）
• 非紧急问题不及时响应
• 紧急情况要有兜底机制（电话联系）

⚠️ 否则就会变成：
你永远在线 = 甲方默认你随时可用

1.2 所有的沟通都必须 “可追溯”

👉 “没有确认的需求” 不随便加

Q：为什么要做到所有沟通、需求确认都“可追溯”？

1. 防止甲方前期要求从 A 改为 B 之后；后期有要求从 B 改回 A 的情况（做纪要之后，我们乙方有依据可言）
2. 防止在开发过程中加入太多我们自己的想法，从而影响工期，最后却还令甲方不满意 ☹️

如何做到 “沟通可追溯”

• 如果沟通方式是视频会议，那么就做好会议纪要；和团队共同过目之后，发给甲方确认
• 如果是文字沟通，那么在沟通出结果后再最后发一版最终的确认版本，邀请甲方确认

1.3 不同的阶段，不同的沟通频率

👉 不主动汇报进度，甲方默认项目 “失控”

2. 向内沟通

2.1 对内同步 ≠ 对外同步

• 对甲方：讲结果
• 对团队：讲问题、讲细节
• 对老师（上级）：讲进度

👉 这是很多新人 PM 最大的问题：信息没有分层
我一开始也犯了这个错误

1. 对甲方不是讲结果，而去讲过程 ❌
2. 和团队其他成员无沟通 ❌
3. 和老师无汇报 ❌

2.2 不明确需求的处理流程

我们直接三步法：

1. 内部讨论（技术可行性）
2. 上级确认（方向是否合理）
3. 对外确认（最终版本）

👉 不要把 “未加工的需求” 直接丢给开发

我们来总结一下，“对内（甲方）沟通” 和 “对外（团队）沟通” 的差异

3. 自我提升

上面两个点，是作为一个项目经理的沟通能力的方面
接下来，我们还需要从自身出发，提升能力

3.1 翻译能力

项目经理最重要的能力之一，是 “翻译”

3.2 风险意识

有坏消息要尽早说，小问题拖久了就是大问题

同时，我们需要在甲方提出一些需要改进的点时。及时反应这样该是否存在风险

3.3 特殊情况特殊处理

1. 这个层面涉及到两个方面

   • 一是项目经理与甲方沟通的特殊情况
   • 二是项目经理与团队成员沟通的特殊情况
2. 如果我身处项目经理的位置，我该如何做特殊处理

如何特殊处理

这些都需要我们特事特办

• 遇到紧急 bug ，做不到马上到电脑旁修正，但是必须做到 及时响应甲方！
• 临时需求，需要及时回复甲方 “收到！讨论后给予回复”
• 节假日的紧急上线/测试/会议，先通过文字沟通好时间；未能及时回复的，通过电话通知

‼️ 除了这些，作为一个项目经理（领导人），“协调能力”是必不可少的
👉 不仅是 “协调人”，更是在资源有限的情况下做决策
🌰 人手不够 → 砍需求 or 延期？
🌰 时间不够 → 优先级怎么排？

经验复盘 + 沟通技巧

经验复盘，反思总结

其实我是先后有幸成为过两次小项目的项目经理，这里讲其归纳到一起

经验复盘

与我而言，我主要是做了以下的这几个步骤：

• 和甲方沟通需求，找老师确定
• 转化为开发语言进行开发
• 进入测试阶段
• 和甲方沟通，解决测试过程中遇到的问题，以及需要完善的点
• 继续跟进项目

反思总结

其实大部分我认为有共性的总结我展现在上述内容中了，但是在这里还是对自己做出一个反思：

1. 需求确定方面 + 团队沟通方面
在第一个项目中（Step 1 + Step 2），当甲方给我开会议描述需要干什么的时候。其实自己心里是不懂的，但也并没有去找老师求助，也没有说邀请其他成员一起参与讨论
😣 小白PM 就这样固步自封

🎯 但是，好的是在接下来的一个项目中，这一点得到了很好的改善

2. 转化开发语言进行开发
（Step 3）这一点还是欠缺。个人认为，这个能力的提升必须要要有过硬的知识能力；

🎯 在今后的学习生涯中，一定不能忘记主要目标就是提升自己的水平

3. 在项目经理的位置，却没有很好的协调资源
也是近期自己的反思：
在周末休息日的时候，需要大家一起为上线做准备，进行近期修改功能的测试以及大面上的测试
☹️ 但是，很不凑巧大部分的成员都有事

其实这就属于不可抗力的情况，但是当时的我并没有为此做准备哪怕知道明天应该是只有我自己能测试
🎯 事后想了想，我的做法应该是：

1. 前一晚组织一下大家
2. 先罗列出最近变更修改过的模块，进行着重测试
3. 再列举出次要的功能点
4. 前一晚先测试重要的功能
5. 第二天等大家都有事，我再来测试次要的功能

4. 在甲方联合测试的过程中，没有及时响应
这个问题出现的次数不多，但是也需要引起重视。这也是和甲方建立良好信任程度的重要途径之一

• 首先，遇到问题。我们可以说“确认后及时跟进”，因为团队协作就意味着存在你对某个模块不熟悉的情况
• 接着，确定是 bug 后，及时同步开发平台（gitLab、gitHub）
• 然后，对于甲方提出的非主流程问题，我们也可以说“该功能不影响主流程，我们先进行记录，正式使用后进行更新完善”
• 最后，如果是甲方用户反映过多的涉及操作引起的问题。我们就需要写一份使用文档了

在着最后一步，我也犯过错误。在写操作文档的过程中，需要注意语气语调
💡 如果自己把握不好，可以给 AI 进行润色

沟通技巧（直接用）

这里针对我的经验，为读者总结一份在沟通层面上的一些技巧（可以直接使用）
1. 会议纪要 + 需求确认

✅ 会议纪要：

会议时间：xxxx 年 xx 月 xx 日
参与人：xxx、xxx

会议记录：
1. 增加从钉钉直接进入系统
2. UI 单元格宽度太小了
3. 数量选择器的小数点需要进行控制
4. xx1 UI 不太好看
5. 打印的时候需要确定一下在打印
6. ...

✅ 需求确认：

1. 增加从钉钉直接进入系统
2. UI 单元格宽度太小了
3. 数量选择器的小数点进行小数后三位控制 👈
4. xx1 UI 参照 xx2 UI 进行改造      👈
5. 打印的时候先弹窗确定单，确定之后再进行打印 👈
6. ...

目前按照这个方向进行优化

2. 进度汇报 / 近期开发

如果说甲方给了我们一个他们测试遇到的问题汇总，我们就应该根据甲方的问题来进行汇总（使用 Excel 表格）
✅ 进度汇报 / 近期开发：

3. 操作文档中的语气语调问题

1. 拒绝负面表达：不要说做不到，而是要说“在哪里可以做到（看到）”
2. 拒绝口语化：减少解释，聚焦操作
3. 语气不当：不要使用“我们”类似的字眼，不要将开发人员和甲方分割开来
4. ......

4. 修正 bug / 完善细节
有关修改：
有 bug ，第二天必须修正好
有问题，一个工作日内完善
（每天都有修正内容，态度就有了）

再测试过程中，必然会遇到 bug 以及甲方提出的新的完善点。
当我们修正好了之后，我们该如何告知他们呢？

✅ 模版：

- 如果是 bug
- xx 问题已修正，且同步上线

- 如果是甲方提出的新的完善点
- xx 点已更新为 xx，且同步上线

牢记一个原则：如果是我们的问题就是 “修正”；如果不是我们的问题就是“完善”

总结

项目经理的本质，不是推动事情的发生，而是确保事情按预期发生

希望上述的内容可以帮助到初次成为项目经理的小白们。我也会再接再厉，努力提升自己的能力，向更好的方法前进

在这里还是要感谢带着我们学习的 潘老师
用我妈妈的话来说，遇到一个这样的老师是一生的幸运。不仅仅教科学文化知识，还会教在人际交往过程中需要注意的事项
所以，非常感谢潘老师能教会我一些可能出社会后需要栽跟头才能懂的事情；也非常感谢身边的小伙伴们，能在我拿不定主意的时候帮助我！